Người ta không rời bỏ công ty- họ từ bỏ những người lãnh đạo. 

• Công ty chỉ là một thực thể pháp lý. Người lãnh đạo là một con người, có rất nhiều khía cạnh: chuyên môn, phong cách lãnh đạo, lối sống, sở thích… Họ đã từ bỏ vì khía cạnh nào trong đó?
• Đánh giá tốt xấu  cần xem xét cách đánh giá theo góc nhìn của ai. Cùng một sự việc, đối với nhân viên sẽ tốt nhưng với lãnh đạo là không tốt.

Một bạn kể lại câu chuyện tranh luận giữa bạn và người lãnh đạo trực tiếp mới nhận chức. Trong một cuộc họp 1×1 hàng tuần, người lãnh đạo hỏi bạn quản lý: 

– Tại sao bạn không làm việc a, b, c

– Hiện tại chưa đủ nhân sự, vì workload đang như này, việc ưu tiên sẽ như này.. 

– Tại sao bạn không tự làm? 

Trong suy nghĩ của bạn mình, giám đốc bán hàng khi thiếu quân thì phải lo tuyển quân, chứ không phải thiếu quân thì giám đốc bán hàng đi bán thay cho nhân viên. Nguyên tắc làm việc này là “thiên kinh địa nghĩa”, ai làm quản lý cũng phải biết. Đưa ra yêu cầu như thế là thiếu khả năng quản lý, chỉ đạo bất hợp lý. Bạn có vô vàn các tranh luận tương tự như vậy với người lãnh đạo mới nhận chức của mình. Vì không phục người sếp “thiếu tầm nhìn, không có chiến lược, không am hiểu việc bạn đang làm”, bạn quyết định từ chức. Hài hước là khi bạn nghỉ việc, người lãnh đạo viết email như thể người bạn là người bị cho nghỉ việc. 

Chưa đánh giá tới chuyện đúng sai trong câu chuyện, điều quan trọng trong câu chuyện mà tôi muốn chia sẻ, cũng như những câu chuyện sếp-và-nhân-viên khác là sự mâu thuẫn trong hệ giá trị của hai bên. 

MÂU THUẪN HỆ GIÁ TRỊ 

Mâu thuẫn hệ giá trị (value system) đến từ việc hệ giá trị của một tổ chức và hệ giá trị của cá nhân không tương thích nhau. 

Mâu thuẫn hệ giá trị giữa cá nhân và tổ chức thể hiện ở nhiều mặt, trong đó có một trường hợp dễ thấy là vấn đề quy trình của công ty. Có một bạn đồng nghiệp ở công ty cũ tâm sự với tôi là bạn từ chức là bạn quá mệt mỏi với quy trình để có sự “đồng thuận” trong công việc. Một chương trình Marketing muốn thực hiện, chương trình đó phải được chấp thuận bởi mọi bộ phận, bao gồm nhiều bộ phận không có chức năng chuyên môn hoặc đôi khi không liên quan tới chương trình. Nếu chỉ là ý kiến liên quan tới chuyên môn của họ thì cũng được đi, ý kiến luôn tới chuyện chuyên môn trong khi định nghĩa về điều đó họ còn không hiểu. Nếu bạn ấy có ý kiến phản biện bảo vệ, bên liên quan không phản bác được, họ vẫn có thể không đồng thuận thì chương trình cũng không được thông qua. Đôi khi chương trình phải làm lại quy trình duyệt vì có một bộ phận ý kiến là họ không liên quan (nhưng chương trình tương tự trước đó thì có), nên chương trình bị từ chối. Lại quay số từ đầu. 

Bạn sẽ nhìn thấy điều này “không đồng ý thì bên kia không được làm gì”. Những vấn đề như quy trình công ty thì nhân viên hay lãnh đạo của họ chưa chắc thay đổi được. Một Phó tổng có tâm sự với tôi: [những vấn đề về quy trình ấy mà] Muốn thay đổi thì không làm ngay được. Nhiều người đã nghỉ vì việc này, nhưng muốn thay đổi nó cũng cần thời gian. 

Việc đồng thuận này, có lẽ một diễn giải từ câu chuyện liên quan tới Hòa Bình Corp gần đây thể hiện rất rõ

“Nói như thế để nói rằng, luôn hướng đến đồng thuận cao nhất có thể nhưng trong cuộc đời, có ai có đồng thuận 100% không? Nếu làm việc với nhau thực sự thì đừng đem cái tinh thần đồng thuận trở thành áp đặt, không thể dùng việc đồng thuận như một biểu quyết, rằng mình không đồng ý thì bên kia cũng không được làm gì”.

“Nhưng nếu không có sự đồng thuận, cố hết sức không được thì làm gì? Coi như là không làm à? Có những quyết định cần thiết phải quyết định.”

Tại Việt Nam, theo dòng sự kiện của HBC, việc xung đột hệ giá trị cũng thể hiện rõ trong cuộc tranh chấp ‘vương quyền’ tại Coteccons:

Sau khi tham dự vào Coteccons, Kusto Group phản đối rất nhiều triết lý kinh doanh của người đứng đầu, trong đó chính phương châm “tôi được 10 đồng, anh em được 7 đồng” và hệ sinh thái doanh nghiệp anh em đã trở thành điểm yếu để cổ đông ngoại công kích vị Chủ tịch với nghi ngại thiếu minh bạch và lợi ích nhóm. Cổ đông ngoại phản đối quyết định sáp nhập Ricons (công ty mà Coteccons chiếm giữ 15% cổ phần) vào Coteccons đồng thời liên tục đưa ra các dẫn chứng cho thấy, Coteccons đã bị “chảy máu” lợi ích khi tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận liên tục giảm, còn Ricons thì ngược lại.

Ngay cả triết lý dụng nhân của ông Nguyễn Bá Dương cũng không nhận được sự đồng tình của cổ đông chiến lược, mà còn là một trong những nguyên nhân khiến mâu thuẫn càng gay gắt hơn. Nếu với ông Dương, “con người chính là tài sản quý giá nhất” và ông muốn phát hành cổ phiếu cho cán bộ nhân viên, thì nhóm cổ đông ngoại lại không đồng ý với việc này và yêu cầu phải thay đổi chính sách ESOP.

Hướng ngược lại, trong suốt quá trình mâu thuẫn, phía ông Nguyễn Bá Dương đã có nhiều đáp trả và cho rằng những cáo buộc vô căn cứ của Kusto gây ra những tác động tiêu cực đến các cổ đông khác, ảnh hưởng nghiêm trọng đến giá cổ phiếu CTD cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Theo ông Dương, lợi ích của Coteccons vẫn được bảo toàn trong hệ sinh thái chung và việc sáp nhập các công ty vào Coteccons là để gia tăng sức mạnh, như đã thành công với trường hợp Unicons. 

Drucker đưa ra một ví dụ gặp khá nhiều ở các doanh nghiệp mà tôi biết: 

Việc kinh doanh nên tập trung vào kết quả ngắn hạn hay tập trung vào dài hạn là một câu hỏi về hệ giá trị. 

Với bất kỳ mâu thuẫn nào giữa việc tập trung vào kết quả ngắn hạn và kết quả dài hạn, mỗi công ty sẽ chọn lựa dựa trên ưu tiên của mình. Đây không phải là sự bất đồng về kinh tế. Về cơ bản, đó là xung đột giá trị liên quan tới chức năng của một doanh nghiệp và trách nhiệm của ban điều hành.

Với cùng vấn đề này,  tôi có một kỷ niệm khi trao đổi với CEO một công ty TOP VNR500. Anh hỏi về cách nhìn của tôi: “Hiển tập trung vào mục tiêu dài hạn trong Marketing hay mục tiêu ngắn hạn?”. 

Câu trả lời lúc đó của tôi là “Cả hai chứ anh, nếu chỉ tập trung mục tiêu dài hạn thì mình chưa kịp thu hoạch công ty đã hết máu, nếu chỉ tập trung ngắn hạn thì không xây được thương hiệu”. 

Câu trả lời của tôi có đúng không? Câu trả lời lúc đó đúng hay sai không quan trọng, quan trọng là quan điểm và hệ giá trị của anh CEO tại thời điểm đó như thế nào. Nếu câu trả lời giống với nhận định của ảnh sẽ là câu trả lời đúng, nếu không tương thích đó là câu trả lời không phù hợp. Đây là vấn đề tương thích về hệ giá trị hơn là câu trả lời đúng/sai. 

Khi nói tới “từ bỏ người lãnh đạo”, phần đóng góp lớn nhất có lẽ đến từ mâu thuẫn hệ giá trị giữa nhân viên và lãnh đạo.

Khi nói tới “từ bỏ người lãnh đạo”, phần đóng góp lớn nhất có lẽ đến từ mâu thuẫn hệ giá trị giữa nhân viên và lãnh đạo. Với quyền phủ quyết trong tay, hệ giá trị trong bộ phận là hiện thân của lãnh đạo, văn hóa phòng ban phản chiếu cái nết của lãnh đạo.

Drucker mô tả một số ví dụ về việc không tương thích về hệ giá trị giữa việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ hay nên ưu tiên tìm kiếm nhân sự từ bên ngoài để “mang lại dòng máu mới”.

Với kinh nghiệm của tôi, có lẽ cả hai cách này đều có phần đúng. Tuy nhiên, về cơ bản chúng không tương thích nhau – không phải với vấn đề chính sách mà là giá trị. Chúng nói lên những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và con người trong tổ chức; các quan điểm khác nhau về đóng góp quan trọng nhất của người lao động cho doanh nghiệp. 

Hậu quả của mâu thuẫn giá trị được Peter F. Drucker, cha đẻ của Quản lý hiện đại đề cập trong bài viết Managing Oneself trên Havard Business Review:

Làm việc trong một tổ chức có hệ thống giá trị không thể chấp nhận được hoặc không tương thích với bản thân sẽ khiến một người thất vọng và làm việc không hiệu suất.

Những gì người ta làm tốt – thậm chí rất tốt hoặc thành công – có thể không phù hợp với giá trị của bản thân.

Ông kết luận

Các tổ chức cũng có giá trị y hệ như con người. Để hiệu quả trong một tổ chức, các giá trị của cá nhân phải tương thích với giá trị của tổ chức. Chúng không cần phải giống nhau, nhưng chúng phải đủ gần để cùng tồn tại. Nếu không, người ấy chẳng những bực bội, bất lực mà còn không đem lại kết quả. 

Khi xung đột với hệ giá trị của bản thân, ngay cả khi làm tốt và thành công, ông cũng cho rằng “không xứng đáng”. 

Những gì họ làm tốt – thậm chí rất tốt và thành công – có thể không phù hợp với hệ giá trị của bản thân. Trong trường hợp đó, công việc có vẻ không đáng để cống hiến cả cuộc đời (hoặc một phần cuộc đời) cho nó.

Vậy thì hệ giá trị này nên ở đâu trong hành trình ra quyết định của mỗi cá nhân, Drucker chia sẻ suy nghĩ cá nhân ông như sau:

Nếu có thể, tôi xin xen vào một ghi chú cá nhân. Nhiều năm trước, tôi phải quyết định giữa giá trị bản thân và những gì tôi đã làm thành công. Tôi đã làm rất tốt với tư cách là một nhân viên quản trị tài sản của ngân hàng. Tôi nhận ra tôi coi trọng con người, tôi thấy không có giá trị gì khi trở thành người giàu nhất trong nghĩa trang. Lúc đó, tôi không có tiền và không có công việc triển vọng nào khác. Bất chấp tình trạng Suy thoái tiếp diễn, tôi đã quyết định nghỉ việc – đó là điều đúng đắn nên làm. Nói cách khác, giá trị nên là phép thử cuối cùng.