Trong quyển sách The Natural History được Gaius Plinius Secundus viết vào những năm đầu công nguyên đã mô tả một thói quen vô cùng kỳ lạ của đà điểu. Mỗi khi có nguy hiểm hay kẻ thù xuất hiện, loài chim to lớn này tự vùi đầu mình xuống dưới lớp cát. Chúng coi đây là cách để giấu toàn bộ thân hình khổng lồ khỏi kẻ địch hùng mạnh. Nhưng liệu những kẻ săn mồi khát máu như sư tử hay hổ báo có buông tha 1 con mồi đã đứng im chờ chết?

Công nghệ thay đổi thế giới và thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi, tiến về phía trước. Uber làm cả ngành taxi lao đao, Nexflix thúc đẩy ngành cho thuê phim sang một hướng mới trong khi AirBnB thách thức ngành khách sạn. 

Báo cáo của MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting cho biết 70% các lãnh đạo cấp cao chịu sức ép từ khách hàng, 72% từ sức ép của đối thủ cạnh tranh. Họ không muốn trở thành người bị bỏ lại phía sau, chứng kiến các công ty được sinh ra trong thời đại internet như Uber, Grab, Airbnb khuynh đảo (disrupted) ngành họ đang hoạt động. 

Một số doanh nghiệp dịch chuyển số hóa (Digital Transformation) vì động lực thúc đẩy từ nội bộ, tin rằng đây là điều không thể cưỡng lại. Họ muốn sử dụng digital để thay đổi chính bản thân tổ chức. Thông qua phân tích những giá trị mà khách hàng mong muốn, họ thiết kế mô hình sử dụng lợi thế của doanh nghiệp, khả năng từ kỹ thuật số để tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh. 

Những động lực và sức ép thúc đẩy doanh nghiệp có thể đến từ: 

• Khách hàng 
• Xu hướng của thị trường 
• Sự đe dọa của đối thủ

Sức ép đến từ khách hàng 

Vào cuối năm 2011, Facebook biết rằng mình đang ở tình thế khó khăn trước IPO tháng 5.2012: Facebook đã bị tụt lại phía sau.

Trong lúc Facebook dành nhiều tháng trời để chuẩn bị cho hội nghị F8 vào tháng 9/2011, phần còn lại của thế giới đã di chuyển chóng mặt về phía điện thoại thông minh. Facebook có lượng người dùng tăng rất nhanh trên di động nhưng đó chưa bao giờ là ưu tiên trong nội bộ của họ. Hầu như mọi công bố vào hội nghị F8 sau đó đều là sản phẩm được xây dựng cho web. 

Tại thời điểm vô cùng nhạy cảm để chuẩn bị IPO, Zuckerberg đã có một quyết định xoay trục chiến lược ở cấp độ toàn công ty (company-wide pivot), một trong những thay đổi quan trọng nhất trong lịch sử Facebook. Zuckerberg nhận ra không phải máy tính để bàn, di động mới là nền tảng vĩ đại kế tiếp. Nếu Facbeook muốn tồn tại, họ phải chinh phục con sóng đó.

Đầu năm 2012, định hướng của Zuckerberg tập trung vào di động. Trong buổi họp có mặt tất cả mọi người, Mark nói rằng “Chúng ta sẽ trở thành công ty ưu tiên di động“. 

Sau tuyên bố đó, điều gì đã diễn ra ở Facebook? Không có gì xảy ra cả, mọi người lặp lại cuộc sống thường ngày như chưa từng có tuyên bố đó.

Giám đốc vận hành Facebook, Sheryl Sandberg kể rằng khi họ họp về sản phẩm, tài liệu chỉ giới thiệu về ứng dụng desktop, trang cuối cùng mới có thiết kế của di động. Đến một ngày, Zuckerberg nói rằng: “Không có họp hành gì nữa cho tới khi bạn quay lại với các thiết kế ưu tiên di động“. Không có product meeting nào diễn ra trong vài tuần sau đó. 

“Chúng ta không có doanh thu từ di động, không phải là một ít mà là chẳng có gì. Tôi nhìn Mark và nói ‘không ai có thể sa thải anh, chỉ có anh sa thải tôi, nên tôi đồng hành cùng anh’. Sau đó, chúng tôi xây dựng ứng dụng di động và tích cực thúc đẩy nó, chúng tôi ưu tiên thúc đẩy doanh thu từ newfeed của thiết bị di động hơn là desktop.”

Sheryl Sandberg kể lại

Các giám đốc sản phẩm tắt phiên bản trên máy tính bàn để bắt buộc phải dùng phiên bản di động. Facebook tuyển dụng các kỹ sư iOS và Android, tổ chức các buổi bootcamp, mời các kỹ sư di động ở mọi nhóm làm sản phẩm. Zuckerberg viết thư gửi cổ đông hơn 2.000 từ bằng di động. Mọi thứ ở Facebook đều trên di động. Họ thực sự sống trong trải nghiệm mà họ muốn tạo ra. 

Khi nền tảng thay đổi, các nhà quảng cáo cũng điều chỉnh để tối ưu hiệu quả. Đến 2019, sau 7 năm kể từ thời điểm pivot, di động là thiết bị duy nhất của 78% người sử dụng Facebook, 20% vừa sử dụng máy tính vừa sử dụng di động. Chỉ có 2% sử dụng duy nhất máy tính để truy cập Facebook. Giá trị vốn hóa của công ty là hơn 500 tỉ USD và có 2.3 tỉ người dùng toàn cầu. Con số đã nói lên sự đúng đắn trong việc lựa chọn điều cần làm. 

Facebook không dừng lại. Họ đang bận rộn cho điều lớn lao kế tiếp. Báo cáo cho biết số lượng người dùng của Facebook không tăng trưởng tại Mỹ và Châu Âu. Báo cáo của Edison Research vào 2019 còn cho biết lượng người dùng đã giảm 15 triệu từ 2017. Facebook và News Feed không còn là tương lai của họ nữa.

Zuckerberg cho biết tin nhắn riêng tư, được mã hóa (private, encrypted messaging) sẽ là tương lai của Facebook bởi vì anh tin rằng private messenging là điều vĩ đại kế tiếp mà con người muốn được xây dựng nên. 

Ở thế giới tương lai, các thiết bị được sử dụng sẽ thay đổi. Facebook mua lại công ty về thực tế ảo (virtual reality – VR) Oculus vào 2014 với 3 tỉ USD và theo đuổi ý tưởng một ngày nào đó bạn có thể giao tiếp qua suy nghĩ bằng công nghệ đọc suy nghĩ (mind-reading technology).

Mark Mahaney, nhà phân tích từ Wall Street nói rằng: “Một trong những lợi thế của Facebook tương tự như Google là doanh nghiệp lợi nhuận cùng với rất nhiều tiền mặt, họ có thể thử nghiệm theo cách rất ít công ty có thể làm theo.” Họ phải làm vậy. Nếu họ không tạo nên một thứ gì đó để tiêu diệt họ, người khác sẽ làm.

Vì khách hàng của chúng tôi hoạt động trên digital

Con người sử dụng các thiết bị di động, mạng xã hội, các phần mềm nhắn tin và vô vàn các ứng dụng khác để tương tác với bạn bè, gia đình, các doanh nghiệp và những gì mà họ quan tâm. Khách hàng sử dụng internet để tìm việc làm, quán ăn, tìm kiếm những người bạn cũ, giải trí và mua sắm. 

Với nhiều ưu việt trong việc tiếp cận, năm 2019 là năm đầu tiên có ngân sách quảng cáo trực tuyến chiếm 50.1% tổng ngân sách quảng cáo toàn thế giới, nghĩa là digital được chọn là kênh truyền thông chính của các thương hiệu. Xu hướng “go digital” là không thể cưỡng lại. Tại Việt Nam, năm 2018 quảng cáo trực tuyến có doanh thu 2.2 tỉ USD,  dự báo đến 2025 sẽ đạt 6 tỉ USD.

Mức độ doanh nghiệp có đầu tư kênh kỹ thuật số phụ thuộc vào mức độ hiện diện trên các kênh digital của đối tượng truyền thông. Đối tượng truyền thông (target audience – TA) của thương hiệu có tỉ lệ thâm nhập internet (penetration) lớn, các thương hiệu sẽ đầu tư nhiều vào các kênh này. Tỉ lệ thâm nhập internet cao nhất tại Việt Nam là  nhóm trẻ, sống ở thành thị.

Những thương hiệu có đối tượng truyền thông trẻ như nước giải khát (Pepsi, Coke), điện thoại di động (Samsung), sữa bột cho mẹ và bé (NutiFood, Vinamilk, Nestle) đầu tư rất nhiều cho các hoạt động truyền thông trên các kênh kỹ thuật số. 

Sức ép đến từ sự thay đổi của xu hướng

Thương mại điện tử

Ngành thương mại điện tử tại Việt Nam dự báo sẽ tăng hơn 5 lần, đạt đến $15B trong vòng 7 năm (2018-2025). Một kênh bán hàng đầy tiềm năng nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng đầu tư. Khả năng doanh nghiệp đầu tư vào thương mại điện tử có tỉ lệ thuận với phần trăm doanh thu mà nó đóng góp. Nguồn lực của tổ chức sẽ tập trung vào những kênh chiếm tỉ trọng lớn nhất cũng như những thị trường trọng yếu nhất. 

Ngành FMCG là một trong các ngành có ngân sách khổng lồ cho tiếp thị, họ cũng có rất nhiều kinh nghiệm trong việc phân phối hàng hóa qua các kênh truyền thống như GT (general trade), MT (Modern Trade) chiếm trên 90% doanh thu và EBIT. 

Theo báo cáo về thị trường Việt Nam của Kantar tại thời điểm được viết, phần trăm đóng góp doanh thu từ kênh online cho toàn ngành FMCG là 2.2% trong khi ngành sữa người lớn (Adult Milk Powder) đạt 1.8% doanh thu. 

Không cần biết đến quy luật 80/20 của Pareto, chỉ cần dùng đầu ngón chân để nghĩ, chúng ta cũng biết doanh nghiệp nên đầu tư vào đâu nếu muốn tăng doanh số. Ecommerce chỉ chiếm 2.2%, đó không thể là kênh thúc đẩy tăng trưởng mạnh mẽ.

Một nguồn tin của tôi cho biết, tỉ lệ đóng góp vào doanh thu từ ecommerce năm 2019 chiếm 20-30% doanh thu kênh MT của một công ty tã lớn; trong khi doanh thu thương mại điện tử ở một công ty sữa khác cũng chiếm 20% doanh thu MT. Vì vậy, không có gì ngạc nhiên khi công ty thuộc ngành tã, sữa trẻ em hoạt động tưng bừng trên mặt trận thương mại điện tử. 

Tại nhiều công ty, Ecommerce là một kênh bán hàng thuộc nhánh MT. Hệ thống Co.op Mart có nhiều siêu thị nhất trong kênh này với hơn 127 siêu thị trong cả nước, nhưng vẫn hạn chế khả năng phủ sóng tới các vùng sâu vùng xa. Kênh MT sẽ tăng trưởng khi có thêm sức mạnh giao hàng trên cả nước từ thương mại điện tử.

Với một số tập đoàn chú trọng thương mại điện tử, Ecommerce là một bộ phận kinh doanh riêng, chủ động trong ngân sách, khuyến mãi và có bảng cân đối lãi lỗ của mình. Sử dụng mô hình nào tùy thuộc chiến lược mà lãnh đạo mỗi tổ chức đặt ra.

Trong một cuộc họp chiến lược, chị C. – Marketing Head của một công ty FMCG nói rằng các website thương mại điện tử sẽ không có quà tặng như các kênh truyền thống.

Vai trò của thương mại điện tử với công ty là ZERO. Tổng doanh thu từ kênh này chỉ ở khoảng 1%. Nếu nhìn ra cả ngành FMCG, ecommerce chỉ chiếm 2.2%, vì sao chúng ta lại sử dụng nguồn lực cho kênh này?  

Chị C. – Marketing Head

Suy nghĩ này cũng phổ biến với các công ty có doanh thu chính từ các kênh offline. Những doanh nghiệp truyền thống chỉ đầu tư khi họ buộc phải thay đổi hoặc họ đã có tầm nhìn dài hạn cho thương mại điện tử.

Leader – Chiến lược dẫn đầu thị trường

Trong khi hầu hết các doanh nghiệp trong ngành quyết định không đầu tư vào kênh mới ở thời điểm ban đầu, một số ít doanh nghiệp chọn chiến lược dẫn đầu sẽ dẫn đường, trả lời những câu hỏi mà đối thủ đang loay hoay tìm kiếm. Rủi ro và khả năng thất bại khi dẫn đầu rất lớn; nếu chiến thắng, vinh quang và phần thưởng cũng sẽ tương xứng.

“High Risk-High Return”, chấp chận rủi ro cao để có lợi nhuận cao hay sẽ chọn an toàn? Dẫn đầu hay chờ đợi, lựa chọn nào sẽ là của bạn?

Một trong những ngành có tỉ lệ đóng góp từ kênh trực tuyến nhiều nhất, phải kể đến ngành điện máy. Theo Euromonitor, ngành bán lẻ trực tuyến hàng điện máy sẽ tăng trưởng gộp 30,9% mỗi năm, đạt con số 20.985 tỷ đồng năm 2020. 

Nguyễn Kim có thể coi là anh cả trong ngành này. Họ mở cửa siêu thị đầu tiên năm 1996 và nhanh chóng trở thành doanh nghiệp dẫn đầu với quy mô vượt trội sau đó. Nguyễn Kim giữ vững vị trí của mình trong vòng 15 năm với chuỗi cửa hàng rộng khắp. Kênh thương mại điện tử tại thời điểm 2013 có quy mô nhỏ, lợi nhuận thấp. Đầu tư vào kênh mới tại thời điểm này không phải là quyết định mà các tổ chức bán lẻ có bề dày truyền thống như Nguyễn Kim ưa thích. 

Thế Giới Di Động được thành lập năm 2004, nhanh chóng tăng trưởng mạnh mẽ cùng với sự bùng nổ về thị trường smartphone. Đến 2010, Thế Giới Di Động  có quy mô tiệm cận, đến 2013 thì vượt qua Nguyễn Kim. Kênh bán hàng thương mại điện tử đã đóng góp đáng kể vào thành công của Thế giới di động. Doanh số từ kênh trực tuyến của công ty Thế giới di động tăng trưởng hơn 200%, từ 5.700 tỉ năm 2017 lên đến 12 nghìn tỉ năm 2018. Thế Giới Di Động hiện là công ty đóng góp doanh thu lớn nhất trong tổng giá trị toàn thị trường bán lẻ trực tuyến tại Việt Nam, vượt qua doanh thu của Nguyễn Kim dao động quanh ngưỡng 10.000 tỷ đồng mấy năm gần đây.

Doanh thu các chuối điện máy lớn

Một doanh nghiệp 5 năm tuổi là FPT Shop vượt qua Nguyễn Kim vào 2016 và không ngừng đẩy mạnh kênh điện tử:  

• Mục tiêu doanh thu 2017 của FPT Shop sẽ gấp đôi năm 2016, đạt trên 2.000 tỷ đồng, đạt 1 triệu data khách hàng. 
• Chiến lược của FPT Shop sẽ tập trung vào online, đẩy mạnh traffic, tối ưu trải nghiệm người dùng; đảm bảo bảo mật, thanh toán online thuận tiện và nhanh chóng trong khi hạn chế mở cửa hàng offline.
• Kế hoạch thực hiện: FPT Shop đã tái cấu trúc nhân sự toàn diện Trung tâm e-Commerce, từ nhân sự cấp cao đến chiến lược kinh doanh.

Kết quả của việc đầu tư bài bản và có chiến lược, năm 2017 doanh thu của FPT Shop đạt doanh thu 12.863 tỷ đồng, trong đó doanh thu bán hàng trực tuyến đạt 2.000 tỷ đồng, chiếm 15,5% tổng doanh thu năm 2017. Đến 2018, FPT Shop đạt doanh thu lũy kế 15.298 tỷ đồng, tăng trưởng 16% so với năm 2017. Doanh thu online đạt mức 2.432 tỷ đồng, tăng trưởng 21%.

Câu chuyện về Nguyễn Kim cho thấy các tập đoàn, doanh nghiệp  được quản lý tốt, có sức cạnh tranh cao, biết khéo léo lắng nghe khách hàng và đầu tư mạnh vào công nghệ mới vẫn có thể đánh mất vị thế thống trị trên thị trường cho dù họ có các quyết định đúng đắn từ những nhà quản lý xuất sắc. 

Clayton M. Christensen – Giáo sư chuyên ngành quản trị kinh doanh tại trường Kinh doanh Harvard viết trong quyển sách “The Innovator’s Dilemma” nói rằng những quyết định hợp logic, sáng suốt mà ban quản lý đưa ra nhằm quyết định sự thành công của công ty cũng chính là lý do tại sao họ đánh mất vị thế đứng đầu khi họ đối mặt với một số loại hình thay đổi của thị trường và công nghệ. 

Rủi ro mà người dẫn đầu có thể gặp phải

Khi bạn dẫn đầu, bạn chỉ nhìn về phía trước. Cùng với niềm kiêu hãnh của người dẫn đầu khi đạt được những thành công vang dội, họ cũng đối diện với những rủi ro và khó khăn không lường trước. Mô hình bán voucher nhiều năm về trước là một bài học khó quên  cho các doanh nghiệp muốn nắm bắt xu hướng.

Groupon ban đầu có tên là ThePoint.com xuất hiện tại Mỹ vào khoảng 2007-2008. Sau một thời gian không thu được doanh thu từ quảng cáo, ThePoint.com đổi tên thành Groupon.com (Groupon = Group + Coupon) và hoạt động theo mô hình bán phiếu giảm giá theo nhóm, họ đã từ chối thương vụ mua lại của Google lên đến 6 tỉ USD. Năm 2011, Groupon ở giai đoạn phát triển rực rỡ nhất với doanh thu 760 triệu USD. Nhiều đơn vị tư vấn định giá Groupon tại thời điểm này ở mức 6.4 tỉ USD.

Groupon là một mô hình có lợi cho merchant (nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ), user (người tiêu dùng) và nhà tổ chức (website mua hàng theo nhóm). Theo đó, khách hàng được mua hàng với giá rẻ (giảm từ 50-90%), nhà cung cấp có cơ hội quảng cáo/thu được lượng lớn khách hàng mới với chi phí thấp. Họ còn có cơ hội giới thiệu những sản phẩm mới, bán thêm dịch vụ khác từ khách hàng mua qua mô hình Groupon. Các nhà tổ chức mô hình Groupon thu lợi nhuận từ chiết khấu tổng doanh số bán ra. 

Điều này sẽ diễn ra như sau: Sản phẩm A giá 100.000 đồng nhưng coupon bán trên mạng chỉ có giá 10.000 đồng, khách hàng mua coupon này để mang đến cửa hàng mua sản phẩm với giá 10.000, tiết kiệm 90.000 đồng với điều kiện phải có 500 người cùng mua coupon này.

Ông Tom Trần (Trần Đức Thắng), một doanh nhân người Mỹ gốc Việt, về nước khởi nghiệp năm 2007 với dịch vụ bản đồ diadiem.com. Mô hình Groupon được Tom Trần sao chép về Việt Nam chỉ sau phiên bản gốc 2 năm. Năm 2010, nhommua.com chính thức ra mắt. Đến tháng 9/2011, tập đoàn MJ Group được thành lập, trên cơ sở hợp nhất Nhóm Mua, Địa Điểm, dịch vụ ứng dụng di động và dịch vụ kỹ thuật số Two Media – những công ty mà ông Tom Trần sáng lập và điều hành, sau khi được ba quỹ đầu tư gồm IGD Ventures Việt Nam, Rebate Networks và Ru-Net Global rót vốn với số tiền được công bố lên tới 60 triệu USD. 

Tính đến 2012, sau hai năm hoạt động (từ tháng 10/2010), Nhóm Mua đang có vị trí dẫn đầu ở thị trường thương mại điện tử với hơn 60% thị phần với gần 2 triệu thành viên. Theo thông tin từ Nhóm Mua, kể từ khi đi vào hoạt động (10/2010) đã tiết kiệm cho người tiêu dùng Việt Nam hơn 12 triệu USD, mang lại cho đối tác lợi nhuận 6 triệu USD và 4,5 triệu truy cập mỗi tháng. Nhóm Mua cũng đã lập kỷ lục ấn tượng nhờ tiêu thụ hơn 800.000 thẻ mua hàng.

Sau một thời gian vận hành, mô hình kinh doanh mới mẻ này đối diện với nhiều khó khăn không lường trước: 

• Người dùng: Nhiều ý kiến cho rằng mô hình Groupon không giúp tạo nên người dùng trung thành, họ chỉ lướt qua tìm các deal có lợi và sẵn sàng đổi qua website khác. 
• Nhà cung cấp: Theo một khảo sát của New York Post vào 2012, trong số 400 doanh nghiệp được tham khảo, hơn một nửa sẽ tạm dừng hợp tác với Groupon.
• Bên bán sản phẩm, dịch vụ không thể làm hài lòng khách hàng khi có quá đông người tới cùng thời điểm. Vì các voucher có thời hạn sử dụng nên khả năng nhiều người đến cùng thời điểm rất cao. 

Groupon đối diện với tương lai không mấy sáng sủa. Groupon IPO năm 2011 với giá trị 16.5 tỉ USD (mã GRPN). Đến tháng 9.2019, giá trị công ty chỉ còn 1.66 tỉ USD, tức là mất 90% giá trị. 

Tại Việt Nam, một loạt vấn đề đến với Nhóm Mua như bất ngờ thay giám đốc điều hành, website bị đóng cửa, một số nhà cấp dịch vụ tạm từ chối tiếp nhận voucher (phiếu giảm giá) do Nhóm Mua phát hành vì lo ngại vấn đề thanh toán rồi câu chuyện xô xát giữa nhân viên công ty với nhóm bảo vệ, con dấu không được trao lại cho giám đốc mới đã mở đầu sự đi xuống của NhomMua và sáp nhập với Cùng Mua sau đó vào 2013.

Đến thời điểm tháng 7.2019, Nhommua.com chỉ có 112,000 lượt truy cập (visits) mỗi tháng với 74% đến từ tìm kiếm tự nhiên và 22% từ truy cập trực tiếp (direct). Như vậy có đến 96% traffic đến từ tự nhiên thay vì các hoạt động quảng bá, quảng cáo. Cùng kỳ, Hotdeal.vn có 572,000 lượt truy cập mỗi tháng, có quảng cáo trên trên tìm kiếm và display. 

Vào cùng thời diểm tháng 7, Lazada.vn có 25,4 triệu visits, Tiki có 27,2 triệu visits và Shopee.vn có 34,7 triệu visits. Traffic từ các website thương mại điện tử này này gấp 250 lần so với Nhóm Mua. Có lẽ bạn đã từ nhìn thấy được về tương lai của người mở đường – Nhóm Mua.

Công ty bạn sẽ trở thành người dẫn đầu lúc thị trường còn mới hay gia nhập sau khi các rủi ro đã được giải quyết? Lựa chọn nào cũng có cái giá của nó. 

Sức ép đến từ đối thủ

Việc ứng dụng digital marketing sẽ trở nên gấp gáp khi lãnh đạo doanh nghiệp nhìn thấy thành công của đối thủ cùng ngành. Họ sẽ tham chiến một thị trường đã có người dẫn đầu.

Học hỏi từ các đối thủ xứng tầm, sử dụng chiến lược theo đuôi (follower) để theo sau người mở đường là một chiến lược phổ biến. Mặc dù có thể tránh được một số rủi ro qua việc học hỏi, chiến lược này không hề dễ dàng với “người đến sau” khi thị trường đã định hình, miếng bánh đã được chia. Ai muốn ăn miếng bánh có sẵn phải đổ tiền để giành địa bàn. 

Sau khi Uber rút lui khỏi thị trường Việt Nam vào tháng 3/2108, Grab trở thành ứng dụng gọi xe có thị phần lớn nhất. Không lâu sau đó, một loạt ứng dụng gọi xe tham gia. Mảng gọi xe di chuyển có các tên tuổi như Fastgo, Vato, Aber, Mai Linh, Be và Go-Viet. 

Đến giữa tháng 9/2018, Go-Viet lớn tiếng cho biết đã giành được 35% thị phần gọi xe 2 bánh ở TP HCM và 1,5 triệu lượt tải ứng dụng sau 6 tuần ra mắt. Để giành thị phần từ Grab, Go-Viet đã không tính phí tài xế trong vài tháng đầu. Tính đến cuối 2018, họ đã đầu tư 100 triệu USD cho thị trường Việt Nam. Ngay sau khi chiến dịch giành thị phần vừa kết thúc, Co-founder/CEO và CGO (Chief Growth Officer) từ chức vào 3/2019. 

Có lẽ còn xa để các đối thủ bắt kịp Grab khi họ đã kịp đạt tới quy mô đủ lớn và triển khai một loạt dịch vụ đa dạng, trở thành siêu ứng dụng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 

Trong khi đó, thị trường thương mại điện tử tại Việt Nam cạnh tranh đầy khốc liệt. Tổng giá trị lỗ lũy kế của Lazada, Shopee và Tiki trong giai đoạn 2015-2018 là 9.400 tỷ đồng. Điều này tạo nên rào cản rất lớn cho những người chơi mới muốn gia nhập thị trường tiềm năng này.  

Quý 1 năm 2018, Lazada là sàn TMĐT dẫn đầu thị trường xét trên cả phương diện số lượng truy cập website. Chỉ một năm sau, Shopee và Tiki đã vươn lên vị trí xếp hạng số 1 và 2 về lượng truy cập. Vndirect ước tính một doanh nghiệp sẽ phải chịu khoản lỗ khoảng 142 tỷ đồng mỗi năm nếu muốn giành được 1% thị phần từ các đối thủ hiện hữu ở Việt Nam. Cái giá cho việc tấn công, giành đất không hề rẻ khi thị trường đã có chủ. 

Chủ tịch FPT, Trương Gia Bình nói về thương mại điện tử:

“Nhiều bạn nghĩ “Ồ, thương mại điện tử (TMĐT) nghĩa là tôi viết lập trình, có người mua, người bán trên nền tảng tôi viết đó. Nhưng thực sự trò chơi sẽ như thế này và các bạn nên để ý.”

“Đầu tiên tôi cũng nghĩ “Trời ơi, TMĐT có gì mà khó”. Và chúng tôi bỏ tiền làm. Sắp tới giá trị công ty của Sendo sẽ ở dải 1 tỷ USD… Các bạn đều biết Tiki, Lazada, Shopee, Sendo… tất cả đang đến ngưỡng 1 tỷ USD giá trị công ty. Và kết thúc của trò chơi này là thế nào? Sẽ có một ông trên thế giới “cá cược” vào một trong mấy doanh nghiệp này, và trò chơi kết thúc. Mà người ta “cá cược” có nghĩa là người ta bỏ 1 – 2 tỷ USD nữa để đốt”⁴⁷

Trương Gia Bình – Chủ tịch FPT

Trương Gia Bình dùng từ “thuần điện tử” chỉ những lĩnh vực chỉ hoạt động trên nền tảng điện tử như Gọi xe (Ride-hailing), Thương mại điện tử (E-commerce), Ví điện tử (E-wallet), những “canh bạc” không dành cho con nhà nghèo. 

“Ngay trong nhà FPT, có những ý tưởng thuần điện tử, tôi cũng hỏi các bạn có định đốt bạc tỷ không? Nếu các bạn định đốt bạc tỷ thì hãy chứng minh cho tôi thấy các bạn có cơ hội thắng trò chơi 1 tỷ USD”.

“Thuần điện tử là một canh bạc mà mới bắt đầu vào chơi thì 10 triệu USD, chơi khá hơn thì trăm triệu USD, và cuối cùng là tỷ USD. Thuần điện tử sẽ là trò chơi như vậy. Uber đã bao giờ dừng đâu? Grab đã dừng đốt tiền đâu?”

Trương Gia Bình – Chủ tịch FPT

Câu chuyện gần đây của Leflair là một nốt nhạc trầm trong bản nhạc thuần điện tử tỉ đô. Với gần 4 năm hoạt động, đội ngũ lên đến 700 thành viên, huy động 12 triệu USD, Leflair thông báo tạm ngưng hoạt động tại thị trường Việt Nam do áp lực về nguồn vốn và yêu cầu cắt giảm chi phí vận hành vào tháng 3.2020.Cựu Giám đốc điều hành và nhà sáng lập Leflair, Loïc Gautier thừa nhận thương mại điện tử là một ngành cực kỳ thậm dụng vốn, với nhiều rào cản gia nhập lớn. Sự sụp đổ của Leflair không đến từ vấn đề thu hút hoặc duy trì khách hàng. Trên thực tế, Leflair vẫn tuyển dụng thêm chỉ vài tuần trước khi phá sản.

“Chúng tôi hết tiền mặt trước khi có thể hoà vốn. Có những quyết định được đưa ra để đốt cháy giai đoạn (hoặc không).” Gautier nhận ra rằng trong lĩnh vực thương mại điện tử, tiếp cận được lượng vốn lớn là cần thiết, “nếu bạn không huy động được số tiền hàng triệu hoặc chưa có số tiền đó trong tay, bạn không thể kinh doanh trong lĩnh vực này. Thế đấy! Bạn cần vốn đầu tư.”